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今日杂记两则

1、Keso到Google旅游了几天,回来后关于Google的20%的自由时间的文章又引起了很多人的讨论,闹得keso不得不写第二篇文章来澄清一些概念。

其实不论是20%的自由时间,还是通过公司管理(其实我更觉得是企业文化)让这20%的时间发挥效力,我们往往留意到的都是20%的时间,以及google看起来很“酷”的自由,但其实Google如何让员工有效地利用80%的正常工作时间,其实可能更加重要。毕竟Google很核心的产品和服务,以及最基础的搜索服务和功能,我估计还是在对员工80%的工作时间的良好管理的基础上实现和改进的。

对于不少知识型企业来说,或许名义上员工是100%地工作,但其实只有20%的时间在真正地工作,如果你能学到Google的管理办法,把这20%变成80%,那么你就慷慨地给员工20%的自由时间又何妨。

2、和讯第二期的Blogger沙龙讨论的话题是blog正成为报纸的信源。Blog要被主流媒体承认为一种可信任的信息来源,至少在国外这种趋势已经非常的明显,从早期的华盛顿邮报与Technorati合作在Washingtonpost.com网站新闻的旁边加上Technorati提供的相关Blog文章,到近期的纽约时报也在网站上加了类似的内容,甚至象blogburst这样将blog内容就打包给到传统媒体。

在中国,blog的及时性与互动性也的确让传统媒体在报道上相形见拙,也成为报纸报道的来源之一,比如最明显的花儿事件。不过Blog要被主流媒体接纳为信源,应该还有挺长的路要走吧?百度不久前为百度新闻发布的互联网新闻开放协议,就明确表明blog不被作为新闻源。

当你走进空气稀薄地带

这是一篇老文章,多年前曾发在一个担任版主的论坛里。如果凑巧现在这个blog的读者中有现已不存在的那个论坛的网友的话,或许能知道我是谁。现在看起来写得还很粗糙,从网页快照里找到其他论坛转贴的这篇文章,放到blog上,也给自己一个纪念。
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似乎每隔几年,国内就会有一宗引起社会舆论广泛关注的山难事件,不过恐怕引发最多争议的莫过于今年夏天的那个北大山难事件了。半年时间已经过去了,我无意在此评说事件,死者已矣以,生者又应当如何吸取其中的经验和教训呢?

在数年前,美国有一本畅销书《进入空气稀薄地带(Into Thin Air)》,写的也是山难,1996年5月10日发生在珠峰的山难,一场暴风雪让9名登山者从此长眠在珠峰,其中包括几名拥有非常丰富经验的珠峰登山家。

哈佛管理学院的Michael Roberto教授并不象我们大多数人一样带着对雪地高原的好奇的眼光去看待这个事件,他希望从中能够发现它对管理学、领导学、对于我们经常也需要做出的风险决策的意义。当登山者在接近珠峰的时候,眼看着天色变化,气候恶劣,他们需要做出抉择,到底是继续登山还是迅速撤回营地,这的确是一个艰难的决定;而类似地,如果一家公司进行大量投资研发一种新技术,眼看研发就要取得突破了,但市场风云变幻,消费者需要结构也不同往日,此时公司是否应当考虑新的发展路径呢?这同样是一个艰难的选择。或许我们的确能够从山难中得到一定的启发。

虽然我从来没有攀登过雪山,但我能够想象得到当你就要实现那个期盼已久的愿望时候,如果要放弃,那是多么的痛苦。此时,缺乏自信固然不可取,但过度的自信可能也会让我们就在成功的边缘坠落,尤其是当你面临的可能是生与死的抉择,当你的选择可能会影响你的公司是生存还是毁灭的时候。我们或者很容易被成功的憧憬所诱惑,或者我们会过度迷信于我们以往的成功历史,我们会过度相信自己的以往屡试不爽的能力,我们会混淆什么是事实,什么只是我们的假设,从而让我们无法做出正确的判断和正确的抉择。即使当你在股市中操作的时候,可能也面临同样的问题:当你手中的股票节节攀升的时候,你往往只会留意到那些好的迹象,从而可能被一些会让你觉得它还将继续上涨的迹象所迷惑,而忽视了那些已经出现的不利信号。

在那样的一种情况下,我相信要保持清醒的头脑是极为困难的,所以需要团队的合作和共同的决策,集思广益在这个时候或许能够让领队更全面地判断身处的形势,充分验证不同的假设,而不是简单地做乐观的判断,偏听则蔽,兼听则明。权威性固然重要,因为这会决定决策能够得到正确的执行,但如果只关注权威性而忽视团队的协作,则会带来很大的问题。在攀登珠峰的过程中,曾经有位领队说“我不容许任何的反对意见,我的话需要得到绝对的服从(I will tolerate no dissension…my word will be absolute law)”,自然团队成员后来没有主动地发表自己的反对意见。作为一个团队的领导,他就必须要鼓励团队的成员发表自己的不同意见,陈述自己对于现状的看法和判断,并解释自己的选择和理由。只有这样,在面临这种艰难的决定的时候,团队成员才能够综合考虑方方面面的因素,而且也只有团队的成员在决策的过程中认真考虑并充分发表意见后,团队共同形成的决定才会在后来的具体执行过程中得到所有成员的遵守,这种团队的行动一致性和向心力可能也会在关键时刻左右最终的结果。因此,作为领导者必须在此时平衡民主和集中的问题,充分论证,全力执行。

但有时候,并非领队不想听大家的意见,但队员们却没有充分发表自己的看法。为什么?因为有些队员可能比较注重等级制度,认为他的团队中的地位使得他身轻言微,所以并没有主动地积极地发表意见。甚至有时候团队领导一些细微的做法也很可能影响到团队成员对团队架构和组织行为的看法。例如文中提到,不同的登山向导在报酬上细微差别影响到了不同人对不同向导在团队中的地位以及对他们权威性的看法。

同样,作为一名领队还必须面对的是如果看待他们已经付出的努力。如果你需要放弃对新技术的开发,那么公司原有在技术开发上的投资将化为乌有,面对这种沉淀成本,每个人的决策可能都会受到影响。当你接近珠峰的时候却要撤会基地,没个人心中都不愿意做出这样的选择。但事实有时候就是残酷的。Roberto教授认为如果我们能够实现制定好并严格遵守一些规定的话,可以让我们在作出这样的选择的时候更加理智,也更加容易一些。比如,那些登山者就违背了一条攀登珠峰的常规,如果中午1点以前不能到达珠峰的话就必须回撤。

这样的案例当然还能够从其他很多方面带来领导学上的启示,比如领导者在这种情况下应当如何平衡团队中不同人的不同利益取向从而形成向心力,等等。但Roberto教授指出,当我们置身事外看待这些失败的案例的时候,我们很容易将失败归结到某个人的错误上,并认为这不会发生在自己的身上,“Many of us often fall into the trap of saying to ourselves, ‘That could never happen to me’”。Roberto教授认为其实这样的失败其中包含着系统性的因素,是多种因素互动的结果,有着特定环境条件下决定人的决策行为的重要因素,或许大家可以从Roberto教授的working paper “Lessons From Everest: The Interaction of Cognitive Bias, Psychological Safety, and System Complexity”中了解到更多。